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Ancora sulla gestione dei conflitti: linee per un percorso formativo

Data: 03 mar 2017

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Il tema della gestione dei conflitti (tema che ha un forte rilievo rispetto al funzionamento delle organizzazioni, all'esercizio della leadership ed alla qualità della vita lavorativa) è stato già toccato in vari articoli presenti sul portale Marcoaurelio 1; esso viene qui affrontato secondo una prospettiva diversa e complementare.

Incominciamo col dare una definizione di "conflitto", per come lo si intende nell'ambito degli studi organizzativi. Parliamo di conflitto quando si riscontra una "situazione in cui una persona (o un gruppo di persone) percepisce che le proprie prerogative, i propri interessi, la propria immagine o i propri “valori” sono minacciati o influenzati negativamente da decisioni assunte o da comportamenti tenuti da una o più sue controparti, e reagisce a tale situazione dando luogo ad una più o meno ampia escalation di tensioni interpersonali".

Gli studiosi delle organizzazioni, in genere, convengono nel dire che i conflitti costituiscono un fenomeno sociale inevitabile che caratterizza le relazioni fra le persone e fra gruppi all'interno delle organizzazioni. Si sostiene anzi che i conflitti sono per molti aspetti fisiologici e desiderabili perché la manifestazione del dissenso ed il confronto di posizioni ed idee divergenti è la base dell'apprendimento organizzativo. Se tutti gli attori sociali sono sempre d'accordo (o fingono di esserlo per quieto vivere) non c'è spazio per ripensare al modo con cui si svolgono i processi. Tuttavia, come quasi sempre accade quando si trattano questioni organizzative, la linea di confine tra fisiologia e patologia è piuttosto incerta. Quando si parla della gestione dei conflitti come problema  da affrontare è perché si valuta essere problematica ed improbabile l'attivazione di forme di "agire comunicativo" (orientato alla collaborazione ed alla ricerca di intesa) tra gli attori sociali coinvolti 2.

Mentre, per contro, vi è il pericolo che il conflitto non venga espresso, rimanga come fonte di incomprensioni, di malessere relazionale e di tensioni latenti oppure dia luogo a quelle assai frequenti forme di comunicazione disturbata (la "escalation simmetrica" e la "complementarietà rigida") studiate dalla Scuola di Palo Alto nell'ambito della così detta Pragmatica della comunicazione umana 3. In un caso o nell'altro a soffrirne è il funzionamento dell'organizzazione.
La problematicità della gestione dei conflitti deriva anche dal fatto che generalmente in un conflitto tra due soggetti A e B si intrecciano tre diverse componenti:

  • le diverse caratteristiche di personalità che si riflettono in modo difforme (se non idiosincratico) negli atteggiamenti e nei comportamenti che di tengono all'interno delle organizzazione;
  • i diversi modi di intendere i rispettivi ruoli lavorativi e dunque le rispettive aspettative di ruolo (ad es. in termini di ritmi di lavoro, ripartizione dei compiti, interpretazione delle norme, esercizio delle prerogative decisionali; deleghe, livelli di autonomia, ecc.);
  • i diversi criteri di senso (valori) con cui si valuta l'appartenenza alla propria organizzazione ed il conseguimento delle sue finalità.

L'intreccio di tali componenti fa sì che spesso non è neppure semplice comprendere quali sono le ragioni del conflitto; inoltre, la gestione dei conflitti richieda un’attenzione congiunta all’area della razionalizzazione organizzativa ed a quella riguardante la natura delle dinamiche psico-sociali e dei comportamenti.
Possiamo aggiungere che un conflitto che abbia luogo tra due attori, A e B, può essere concettualizzato in termini di "gioco" (o competizione) che vede contrapposti A e B, ed è facile pensare che si tratti di un gioco in cui uno dei due avversari uscirà vincitore e l'altro sconfitto, e dunque che ci siano due strategie possibili: win-lose (A vince e B perde) e lose-win (A perde e B vince).

Applicando tali strategie succede spesso che alla fine si constati di aver solo peggiorato la situazione e quindi di aver perso entrambi (situazione lose-lose). Tutto ciò è ben esemplificato dal così detto "dilemma del prigioniero"che vale a mettere in evidenza la rilevanza assunta dalla costruzione (ricostruzione) di una sufficiente fiducia reciproca 4.  Così ad es. se A è un capo ufficio e B un suo collaboratore, A potrebbe pensare che un'efficace strategia (del tipo win-lose) sia per lui quella di "mettere in riga" B facendo valere la propria autorità e le sanzioni che egli può attivare; sul versante opposto A può ritenere prudente adottare una strategia (lose-win) basata sull'evitare il confronto e, temporaneamente, darla vinta a B, contando sul fatto che poi le cose si aggiustino da sole.

Si tratta in molti casi (come la prassi insegna) di strategie inefficaci non idonee a ripristinare fiducia reciproca; ma per contro non è facile individuare se esista una strategia win-win, in cui - per dirla con uno slogan- si possa trasformare il conflitto in occasione di apprendimento e di sviluppo organizzativo.
Sulla base di queste premesse ci si può chiedere come potrebbe essere strutturato un percorso formativo destinato a persone che hanno una qualche responsabilità gestionale e finalizzato a migliorare la capacità di gestire i conflitti (sia quelli che intervengono con i propri collaboratori, sia quelli che si manifestano tra i collaboratori stessi).

Dato per scontato che quasi sempre è necessario agire sul piano organizzativo e sul piano delle dinamiche relazionali, va detto che esistono, com'è noto, sia sul versante analisi - diagnosi - ridisegno organizzativo, sia su quello dello sviluppo della competenza comunicativa, molte ed interessanti elaborazioni teoriche e metodologiche. Sul versante organizzativo ci limitiamo qui a menzionare il BPR ed il così detto "approccio socio tecnico" 5; mentre sul versante delle elaborazioni riguardanti la competenza comunicativa possiamo menzionare almeno i contributi derivanti da:

  • la pragmatica della comunicazione umana ( Scuola di Palo Alto, P. Watzlawich et al.);
  • La teoria degli atti linguistici (J.R. Searle) 6 
  • La capacità di comunicazione assertiva 7

E' difficile tuttavia pensare di poter strutturare un percorso formativo che privilegi la mera illustrazione di tali proposte concettuali e metodologiche lasciando ai discenti il compito di tradurle nel proprio contesto organizzativo. E' pressoché d'obbligo orientarsi invece verso un percorso di experiential learning, capace di far percorrere ai partecipanti le varie fasi del così detto "ciclo di Kolbe" evidenziate dalla Fig. 1

Figura 1: Ciclo di Kolbe 8

Molto utile è ovviamente richiedere ai vari gruppi di lavorare su casi reali, raccomandando di porre particolare attenzione - nella fase "Osservazione e riflessione" - sulle ragioni del conflitto ( a partire dalle cornici concettuali e valoriali che i vari attori adottano per spiegare il conflitto stesso), e -nella fase "Implicazioni, sperimentazione attiva" - di mettere a fuoco quale possa essere  la più efficace "strategia di influenza sociale" capace di modificare i comportamenti di specifici attori sociali.
E' opportuno ricordare che le opzioni che possono essere fatte valere nel mettere a punto una strategia di influenza sociale chiamano in causa i diversi tipi di risorse a disposizione, vale a dire:

  • risorse di razionalità (ossia di sapere, di informazione, di consapevolezza, di chiara argomentazione, ecc.)
  • risorse di potere (ossia di pressione autoritativa, di sanzione positiva o negativa, ecc).
  • risorse di tipo simbolico (evocazione simbolica dei target, richiamo allo spirito di gruppo, sottolineatura del "commitment" verso nuovi valori, evidenza simbolica dei risultati che si possono raggiungere, ecc.

 

1 Vedasi innanzi tutto l'articolo "La gestione dei conflitti" . Alcuni altri articoli in cui il tema viene affrontato sono "Metafore organizzative: il gioco (ovvero l'arena)" e "Gli studi sulla leadership 4"

2 Utilizziamo il termine "agire comunicativo" nella accezione di J. Habermas che lo definisc come agire cooperativo, orientato all'intesa reciproca, basato su argomentazioni e comportamenti corretti. Tale "idealtipo" è contrapposto al così detto "agire strategico" orientato all’affermazione di interessi specifici (sfruttando a proprio vantaggio i diversi atti comunicativi). Sono tali una asserzione non veritiera, una richiesta non legittima, una promessa vaga, l'espressione insincera di stati d'animo, una dichiarazione fatta solo per ottenere un vantaggio personale, ecc.

3 Sulla Pragmatica della comunicazione umana" vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "I processi di comunicazione nelle organizzazioni (terza parte)"

4 Vedasi nel glossario presente sul portale Marcoaurelio la voce "Dilemma del prigioniero"

6 Vedasi nel glossario presente sul portale Marcoaurelio la voce "Teoria degli atti linguistici"

7 Intesa come la capacità di utilizzare in ogni contesto relazionale, modalità di comunicazione che rendano probabili reazioni positive dell'ambiente e riducano la possibilità di reazioni negative

8 Vedasi nel glossario presente sul portale Marcoaurelio la voce: "Ciclo di Kolbe"


Autore: Lauro Mattalucci



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