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Annotazioni sul team building

Data: 10 mar 2017

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Il termine team building (letteralmente "costruzione del gruppo") ha almeno due significati. Da un lato esso vale a designare l'attività che una persona a cui è attribuita la responsabilità di guidare un gruppo di lavoro deve svolgere per costruire un team che lavora in modo efficiente ed efficace, nella consapevolezza di quali sono i rispettivi ruoli e nella disponibilità a collaborare sulla base di una sufficiente fiducia reciproca e di comportamenti leali. Da un secondo lato esso designa frequentemente un insieme di attività formative basate sull'idea dell'experiential learning (attività che possono essere di tipo ludico, esperienziale o di benessere) in cui si lavora sulle dinamiche di gruppo con lo scopo di creare una miglior conoscenza reciproca, senso di gruppo, fiducia e propensione alla collaborazione 1. Un esempio di questa natura è dato dalle attività di outdoor training.

Nella prima accezione il team building richiama alla mente le riflessioni della scuola delle Human Relation (HR) sulla importanza del gruppo di lavoro come realtà sociale intermedia tra il singolo lavoratore e l'organizzazione aziendale; una realtà avente una propria identità fatta di propri valori (più o condivisi), e con peculiari risorse che può far valere nel condizionare i comportamenti lavorativi dei propri membri.
Di qui il target peculiare che già la scuola delle HR affidava ai quadri intermedi chiedendo loro di assumere - diremmo oggi - il ruolo team builder, capace "creare la squadra" e di guidare il gruppo verso una maggiore coesione ed una maggiore produttività. Se si considera che - guardando le cose in termini dicotomici - i gruppi di lavoro possono connotarsi per una coesione interna alta o bassa e per una alta o bassa condivisione degli obiettivi che la organizzazione propone al gruppo stesso (e verso i quali richiede impegno) si ha una varietà di situazioni riconducibile (per semplicità di ragionamento) alla seguente tabella.



Tabella 1

Si possono intravedere in tal modo le connotazioni psico-dinamiche dei gruppi di lavoro e si possono cogliere gli elementi di disfunzionalità rispetto alla “situazione ideale” che connota i gruppi coesi con un elevato commitment verso l’organizzazione. Le prassi gestionali suggerite dalla scuola delle relazioni umane (stili di leadership, incentivi di gruppo, “coinvolgimento partecipativo”, ecc) miravano a favorire lo sviluppo di gruppi con le connotazioni ideali - elevata coesione nonché condivisione ed impegno verso gli obiettivi - evidenziate nel quadrante in alto a destra. La tabella 1 - per quanto offra una rappresentazione semplicistica della realtà organizzativa - serve anche a mettere in evidenza la presenza in ogni gruppo di due aspetti: un'area delle relazioni (fatta di consapevolezza reciproca, di qualità delle relazioni, di vissuto del gruppo, ecc.) ed un'area del compito (fatta di obiettivi comuni da raggiungere 2, ruoli lavorativi da ricoprire, regole organizzative da rispettare, ecc.).
Ponendoci adesso nell'ottica di un quadro intermedio (oppure del leader di un team creato da poco tempo per gestire un nuovo progetto) che voglia cercare di costruire, partendo dal gruppo di lavoro che gli è stato affidato, un team efficace, ci si può chiedere quali siano i passi che è opportuno che egli compia. Come in tutte le questioni che riguardano lo sviluppo organizzativo, non esistono ricette di pronto uso. E' tuttavia opportuno partire da uno step iniziale di analisi e diagnosi della situazione in essere, per interrogarsi su quelle che sono le effettive criticità riscontrabili nel gruppo, ed anche (con capacità autocritica) su quelli che sono stati sino ad ora i propri punti deboli nella gestione dal gruppo.
La seguente check list offre un elenco di criticità che (come si constata frequentemente) possono compromettere il funzionamento di un gruppo di lavoro sia relativamente all'area delle relazioni, sia all'area del compito:

  • Presenza di ostilità e di conflitti (con i colleghi o con il capo);
  • Apatia e mancanza di motivazione;
  • Lamentele e accuse di favoritismo;
  • Confusione nei ruoli e nelle regole organizzative;
  • Basso livello di efficienza o di efficacia (testimoniato anche dai "clienti" del gruppo);
  • Scarso utilizzo delle competenze e delle potenzialità delle persone;
  • Scarsa cooperazione e supporto reciproco;
  • Inefficacia delle riunioni interne;
  • Fallimento di precedenti progetti di miglioramento

Per il responsabile di un gruppo può essere difficile - a fronte del quadro che emerge da una simile analisi - giudicare quali siano i propri punti deboli, perché significa chiedersi se ed in quali termini egli è parte dei problemi che si riscontrano; tutto questo richiede la capacità di guardarsi con gli occhi degli altri ed un elevato "locus of control interno" 3, cosa non semplice da padroneggiare 4.
In ogni caso è opportuno che la diagnosi delle criticità di funzionamento di un gruppo di lavoro faccia riferimento non a valutazioni impressionistiche ma a dati di fatto, raccogliendo documentazione su accadimenti che si sono registrati nel recente passato.
Sulla base dei risultati di questo step iniziale di analisi e diagnosi è relativamente agevole per il responsabile di un gruppo di lavoro definire un piano di azione finalizzato allo sviluppo del team: qui individuare -  anche valendoci dalle pubblicazione su questa materia - quali elementi possono è utile che figurino nel nostro ipotetico piano di azione 5:

  • Considerare le idee di ciascun membro del gruppo come meritevoli di attenzione;
  • Essere consapevoli dei sentimenti inespressi dei propri collaboratori;
  • Esercitare una influenza capace di armonizzare il gruppo;
  • Comunicare in modo chiaro;
  • Incoraggiare la fiducia e la cooperazione tra i membri del gruppo;
  • Incoraggiare i membri del gruppo a condividere le informazioni e facilitate le comunicazioni;
  • Delegare al team non solo compiti esecutivi, ma anche compiti di problem solving;
  • Stabilire per il team valori ed obiettivi da raggiungere; valutare le performance del team;
  • Assicurarsi di avere una chiara idea di ciò che è necessario realizzare;
  • Costruire e mettere a frutto il consenso;
  • Stabilire regole basi per il funzionamento del team;
  • Stabilire un metodo per giungere a decisioni consensuali;

I punti dell'elenco non costituiscono ovviamente un "decalogo" astratto di iniziative da intraprendere, ma vanno riportate alle specifiche connotazioni del gruppo di lavoro in esame, in modo da tracciare un realistico percorso di cambiamento riguardante sia l'area del compito, sia l'area delle relazioni. Per il responsabile del gruppo che voglia guidare tale percorso si pone contestualmente il problema di come modificare il proprio modello di leadership.
Ci si può chiedere quale sia in un siffatto cammino di team building il ruolo della formazione. Non vi è dubbio che, se si vuole utilizzare la leva della formazione, si deve pensare ad un percorso di formazione esperienziale. Torniamo così al secondo significato del termine team building cui si è fatto cenno all'inizio. Una critica rivolta spesso a tale tipo di formazione è quella della incapacità di garantire un ritorno quando dal setting formativo si ritorna alla realtà lavorativa. Si tratta del noto pericolo della "formazione apparente" 6.  Per scongiurare tale pericolo sembra doversi comunque rimarcare la esigenza di porsi obiettivi ben definiti, legati alla specifica realtà organizzativa su cui si vuole intervenire: quelli individuati a valle della fase di analisi diagnosi. Solo in tal modo si può pensare che quanto acquisito nel contesto formativo si traduca poi in effettivi cambiamenti dei comportamenti organizzativi.

 

1 Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "Experiential learning: un paradigma per la formazione degli adulti"

2 Si potrebbe parlare anche della mission del gruppo, indipendentemente dal fatto che essa sia esplicitamente definita

3 In psicologia si parla di "locus of control interno", per indicare l'orientamento comportamentale di quegli individui che credono nella propria capacità di controllare gli eventi ed attribuiscono i loro successi o (ancor più) dei loro insuccessi a fattori direttamente collegati all'esercizio (efficace o meno) delle proprie abilità, volontà e capacità. Tale orientamento si contrappone a quello definito come "locus of control esterno" proprio di chi attribuisce la causa dei problemi che emergono sempre e solo a fattori esterni fuori dalla propria sfera di controllo, quali l'insorgenza di eventi imprevedibili o il comportamento disfunzionale degli altri (che sono da biasimare).

4 Per tale ragione può essere utile che l'esercizio qui proposto avvenga all'interno di un progetto formativo rivolto a quadri intermedi in cui sia prevista un'attività di coaching individuale.

5 Vedasi nel sito della Università della California a Berkeley, l'articolo "Steps to Building an Effective Team"

6 Ricordiamo che l'espressione  “formazione apparente” fa riferimento alle  iniziative formative che magari incontrano un ampio favore tra i partecipanti, garantiscono buoni livelli di apprendimento, ma che non hanno poi la capacità di incidere nei processi reali di lavoro, perché non sono date le condizioni di contesto che consentono facilmente di trasferire nella prassi lavorativa le competenze apprese durante le iniziative corsuali.


Autore: Lauro Mattalucci



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