Come Eliminare i Rompiballe e Vivere Felici. Manuale di sopravvivenza (seconda parte)

Data: 28 nov 2014


di Lauro Mattalucci

Il termine toxic people che compare nella edizione originale del titolo è evocativo - per dirla con le parole del filosofo Roberto Esposito 1 - di una strategia complessiva di Immunitas, strategia che il libro della Glass ci propone per proteggere il nostro benessere. Il rischio che l'autrice non avverte è quello che si coglie riflettendo sulla tensione oppositiva tra Communitas ed Immunitas: quando ciascuno di noi tenti di ridurre il prossimo ad un suo simile, la nostra comunità di appartenenza manca di cogliere la ricchezza della varietà e, con essa, delle differenti risorse presenti nel nostro contesto sociale; si inibisce l'incontro produttivo con individualità altre e la fertilità delle ibridazioni. Un eccesso di Immunitas rischia di compromettere la salute dell'intera Communitas.
Ciascun individuo può (comprensibilmente) definire chi, in date circostanze, è per lui un rompiballe. Più tale disposizione è ricorrente e diventa una sorta di habitus, più è facile che la individuazione personale del "locus of control" - vale a dire l'individuazione degli ambiti, interni o esterni a noi stessi, in cui collocare e tentare di controllare la fonte dei problemi che incontriamo -  si estrofletta esclusivamente verso il prossimo (verso il rompiballe di turno), perdendo di attitudine all'analisi autocritica ed al confronto costruttivo con l'altro da sé. Quando tale habitus si diffonda all'interno di una struttura organizzativa, il rischio è quello di compromettere le risorse della Communitas.
Non si vuole qui affatto negare come nelle relazioni di lavoro ci si trovi spesso a gestire conflitti che nascono da persone che sembrano volere pregiudizialmente creare problemi e complicare le relazioni. L'esercizio delle leadership è usualmente costellato da siffatte situazioni e non si può - in un eccesso di ottimismo sulle virtù della comunicazione assertiva - banalizzare il problema. Non mancano infatti proposte formative sulla gestione dei così detti troublemaker 2.
Se consideriamo ad esempio le proposte formative in merito alla gestione delle riunioni capita di leggere come il buon andamento di una riunione dipenda dalla capacità di neutralizzare i partecipanti che si comportano come:

  1. Dominatore (desidera vincere più che contribuire alla soluzione del problema);
  2. Sperimentatore (vuole sempre emergere come creativo, spesso complicando inutilmente la discussione);
  3. Sapientone (vuole esibire le sue conoscenze, più che realmente condividerle quando opportuno);
  4. Chiacchierone (interviene troppo spesso, si comporta come “ladro di tempo”);
  5. Schivo (non dà contributi, per timidezza o per apatia; gela lo spirito di squadra);
  6. Antagonista (“rema contro” la ricerca di soluzioni condivise);
  7. Simpaticone (abusa dei momenti – pur necessari – di espressività; finisce per infastidire).

Tutto ciò appare ragionevole; ma adottando tale tipologia di comportamenti si finisce per creare, per contrasto, lo stereotipo del "partecipante ideale", quello connotato da una paradisiaca prevalenza - per dirla con J. Habermas - di "agire comunicativo" 3, potendo così affermare che chi non è come io vorrei è in qualche misura un rompiballe. Più ci si affida agli stereotipi, più si rischia di perdere contatto con la realtà: le persone che partecipano ad una riunione formano sistema sociale, ed è ovvio che ciascuno abbia sue motivazioni e suoi interessi; il partecipante ideale è una pura costruzione di comodo. Capita poi che, magari nella stessa proposta formativa - e questo vale a connotare il carattere intrinsecamente ambiguo del concetto di rompiballe - sia messa in luce la esigenza ai fini del buon esito della riunione che i partecipanti mostrino capacità di ascolto reciproco, che si evitino situazioni win-loose, ecc. Sembra dunque che il confronto con l’altro da noi vada bene nella misura in cui la sua presenza non sia fonte di disturbo, non comprometta la efficacia della riunione, altrimenti egli deve essere neutralizzato; ma se la presenza dell’altro da noi non diventa in qualche modo fonte di disturbo non si può dire che esista un vero confronto dialettico.
Si deve anche riflettere sul fatto che nelle organizzazioni l'operazione di labeling costituisce un gioco asimmetrico. Chi ha il potere di affibbiare l'etichetta di rompiballe? A prima vista, guardando le cose in una prospettiva strettamente individuale, tale potere appare democraticamente distribuito, come testimoniano ad esempio le conversazioni vicino alla macchinetta del caffè dove ognuno è libero di definire rompiballe chi vuole (e dove spesso sono i capi a farne le spese). Tuttavia, a ben vedere, il peso che l'operazione di labeling assume all'interno dell'organizzazione riflette la distribuzione asimmetrica del potere: il significato funzionale di tale operazione è quello di definire una misura negativa dell'affidabilità in senso performativo della persona etichettata (rompiballe diventa a seconda delle circostanze sinonimo di importuno, assillante, piantagrane, ecc.). Etichettando negativamente le persone si incide in qualche modo sulla loro reputazione: si esprime nei loro confronti una valutazione informale che potrà finire per pesare nelle future relazioni. Non molto diversamente funziona il meccanismo di ricerca del "capro espiatorio". In caso di difficoltà emergenti, addossare a qualcuno la responsabilità di non avere agito correttamente è, per chi comanda, la strada più comoda per evitare approfondimenti che potrebbero risultare imbarazzanti 4.
Chiunque sia titolare di determinate prerogative relative al ruolo che occupa può definire rompiballe chi gli sembra ostacoli o metta in discussione tali prerogative; chi sta in posizioni di maggior rilievo nell'organizzazione trova, attraverso le sue relazioni e le forme di story telling che gli è consentito di adottare, più ascolto e consenso rispetto alle operazioni di labeling che egli compie. E' così che nelle organizzazioni alcune persone acquisiscono "la patente" di rompiballe.
In tal modo chi sfida gli equilibri di potere interni ad una organizzazione facilmente è etichettato come rompiballe, anche quando magari egli sia portatore di competenze preziose per l'organizzazione. Sarebbe superfluo cercare traccia di ciò nel testo di Lillian Glass.

 

1 Esposito, Roberto , Immunitas. Protezione e negazione della vita, Torino, Einaudi, 2002

2 E' possibile trovare in rete raccomandazioni comportamentali che ripercorrono grosso modo quanto afferma L. Glass. Si veda ad es. su WikiHow la pagina su "Come Affrontare le Persone Sgradevoli"

3 Habermas contrappone l' agire comunicativo” orientato all'intesa reciproca, all'"agire strategico" orientato all’affermazione di interessi specifici.

4 Chiedersi “Chi ha sbagliato?” anziché “Perché abbiamo sbagliato?” è l’essenza di quella che è stata definita “blame culture”. Parlare di “no blame culture” non significa introdurre una opzione “buonista” che annacqua le responsabilità, ma ribadire la rilevanza di percorsi di indagine - in cui si mantengono aperte tutte le opzioni cognitive – ai fini dell’apprendimento organizzativo.


Autore: Lillian Glass

Editore: Sperling & Kupfer, 2004

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