Governare con la rete. per un nuovo modello di pubblica amministrazione

Data: 03 mag 2013


di Lauro Mattalucci

Troviamo in letteratura una duplice chiave di lettura della Pubblica Amministrazione: la prima ascrivibile alla “filosofia” del New Public Management 1 – considera le istituzioni della PA come organizzazioni aziendali impegnate nel garantire servizi ai cittadini ed alle imprese, la seconda si concentra sulla attuazione di politiche pubbliche finalizzate a risolvere problemi collettivi attraverso il coinvolgimento di una pluralità di soggetti sociali 2. La distinzione tra tali due ottiche, entrambe utili per comprendere come si possano migliorare le performance delle amministrazioni pubbliche, corre parallela alla distinzione tra government (come forma di gestione connotata da rigide gerarchie verticali) e governance, riservando quest’ultimo termine all’idea che associare il settore economico e la società civile all’azione delle istituzioni politiche favorisca sia la formulazione che l’implementazione delle politiche e renda più efficace la soluzione di problemi collettivi. Il testo di S. Goldsmith e W. D. Eggers si muove, per così dire, a scavalco delle due ottiche. Gli autori giungono ad affermare che le amministrazioni centrali e locali e le agenzie pubbliche sono importanti come fornitori di servizi, ma anche più importanti come generatori di “valore pubblico” che ha luogo attraverso collaborazioni tra amministrazioni diverse e attraverso il coinvolgimento del privato e del privato sociale.
Troviamo nella letteratura sull’analisi delle politiche pubbliche il tema del network management è spesso affrontato con attenzione alle opportunità di “far rete”, ma anche alle difficoltà di attivazione di strategie di rete, stante il frequente riaffiorare nelle amministrazioni pubbliche di inclinazioni burocratiche e, nel privato, di atteggiamenti opportunistici volti a far prevalere interessi di parte. Il testo dei due studiosi americani adotta invece una prospettiva sostanzialmente ottimistica, incentrandosi su casi di successo del “governare con la rete”. Inutile è dunque ricercare nel libro esempi - che pure sappiamo essere abbondanti - di coinvolgimento nella gestione dei servizi di aziende private che ha comportato un peggioramento nella gestione di beni comuni.
Vi è però da osservare come i due autori non sembrano parteggiare acriticamente per l’idea dello stato minimo sulla scia di una diffusa ideologia neoliberista; la loro è piuttosto una prospettiva genuinamente pragmatica, tesa a volere spiegare come le amministrazioni pubbliche, costatando la difficoltà ad erogare autonomamente determinati servizi, possano pensare di coinvolgere aziende private ed aziende non profit al fine di superare le difficoltà incontrate. E’ il concetto di joint venture il cardine attorno al quale si dispiega il testo: i partner che servono possono essere coinvolti come contractor , ma anche attraverso forme di partecipazione finanziaria (project financing). Il risultato al quale il libro perviene è quello di offrire alla nostra attenzione una sorta di manuale di network management ricco di casi (anche se riferiti purtroppo quasi esclusivamente al mondo anglosassone) con interessanti schemi riassuntivi.
Le questioni pratiche affrontate si riferiscono al come progettare le joint venture pubblico-privato – privato sociale (mettendo al primo posto il “valore pubblico” che si vuole ottenere, la scelta dei partner giusti, le talvolta necessarie flessibilità che debbono avere i network costruiti); si danno inoltre indicazioni su come creare all’interno delle partnership legami che uniscono (ponendo in primo piano la questione della fiducia reciproca e la condivisione di valori), quali forme di governance devono essere adottare e quali livelli di accountability garantiti dai diversi partner.

Un aspetto critico del testo di S. Goldsmith e W. D. Eggers è forse connesso al fatto che, per mantenere uno stile scorrevole, i casi che vengono citati non hanno natura di case history, in modo tale che si ha la sensazione che le dinamiche sociali intervenute nei progetti di rete siano per ampia parte lasciate in ombra, a vantaggio della sottolineatura del “lieto fine”. Protagonisti dei casi presi in esame – e si tratta generalmente di casi nei quali i budget in gioco sono notevoli – sono prevalentemente funzionari delle amministrazioni, che mostrano un grado elevato di inventiva e di capacità relazionali, unite a notevoli competenze di project management ed ai quali è garantita una grande autonomia decisionale (come se, concordati i target da raggiungere, avessero poi carta bianca dal momento politico). Una simile impostazione dei casi presentati nel libro, serve ad illustrare i vantaggi dello spoil system americano, vale a dire la prassi gestionale attraverso cui ad ogni ricambio politico si scelgono nuovi dirigenti per ricoprire i ruoli chiave delle amministrazioni. Tale impostazione può magari infastidire il lettore consapevole che per quanto riguarda lo spoil system americano non è tutto oro quello che luccica, ma può soprattutto dare l’impressione che i casi trattati riguardino una realtà della PA completamente diversa da quella nostrana, e quindi che le ricette su come governare le reti siano da noi inapplicabili. Una simile conclusione sarebbe tuttavia errata: certamente le modalità di gestione delle strategie di rete debbono essere calate negli specifici contesti, ma – come ormai testimoniano anche molteplici resoconti di casi empirici relativi alla realtà italiana – l’arte del network management si impone come necessario requisito di competenza anche nel nostro paese per dirigenti e funzionari impegnati nella ricerca di come ottimizzare le risorse impiegate nella prospettiva di produzione di valore pubblico. Nel testo viene esplicitato un repertorio di competenze necessarie per la i manager impegnati gestione di una rete 3; le competenze chiamate in causa sono:
visione ampia; / job coaching 4; / capacità di mediazione; / capacità di negoziare; / analisi dei rischi; / contract management; / capacità di affrontare problemi non convenzionali; / visione strategica; / comunicazioni interpersonali; / gestione dei progetti e del business; / creazione di team.

1 Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "Il New Public Management: aspettative e rilievi critici"

2 Per una illustrazione delle due chiavi di lettura vedasi A. Vino "La pubblica amministrazione tra produzione di servizi e produzione di politiche: governance, innovazione, competenze", Dialoghi, numero monografico sulla Pubblica Amministrazione Territoriale, Gennaio 2012

3 Il repertorio - improntato alla "filosofia" della gestione per competenze - è riportato a pag. 221

4 Il job coaching è un'applicazione del coaching finalizzata alle fasi di transizione lavorative,


Autore: Stephen Goldsmith, William D. Eggers

Editore: IBL Libri, 2010

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