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How to Fly a Horse: The Secret History of Creation, Invention, and Discovery

Data: 15 feb 2016


di Lauro Mattalucci

Creatività è un termine che indica genericamente l'arte o la capacità cognitiva della mente umana di creare e inventare. In cosa consista esattamente tale capacità, come essa si sviluppi a livello individuale o nei gruppi di lavoro, come possa essere favorita dall'utilizzo di particolari tecniche e programmi formativi, come essa possa costituire una risorsa per le organizzazioni o per un intero paese sono temi sviluppati in una vastissima mole di pubblicazioni che attraversano i campi della neuropsicologia, della psicologia cognitiva, della sociologia, della scienza della formazione, della filosofia, della storia delle scienze e della produzione artistica, della linguistica, dell'economia e del management. Viene subito da chiedersi: "C'è in questo testo qualcosa di un nuovo?", ed anche - in questa sede-  "Quali insegnamenti se ne possono derivare riguardo i programmi di formazione e di sviluppo organizzativo?"
La prima cosa da dire è che si tratta di un testo senz'altro originale, che utilizzando un linguaggio piano ed accattivante, procede attraverso una girandola di esempi tratti dai campi disciplinari più diversi, sia da quelli riguardanti la scienza e la tecnologia, sia quelli riguardanti le varie forme di espressione artistica. Citiamo tra tutte la minuziosa analisi che egli svolge su come Vasily Kandinsky sia arrivato a dipingere Painting with a white border, un'analisi che gli consente di mostrare come, anche per un dipinto astratto, la creazione non corrisponda affatto al dispiegarsi immediato di una intuizione a, ma richieda studio e confronto critico con quanto via via si va ottenendo.
Sgombrato il campo dal mito romantico della creatività come dono divino concesso a poche menti geniali, l'autore afferma subito dopo che "creating is ordinary", è una facoltà che tutti gli individui posseggono purché  trovino il modo di esercitarla. E' una affermazione impegnativa che andrebbe esaminate con maggior spirito critico.  In ogni caso, detta così, la questione sembra rimandare ai tanti contributi che - muovendo dalla stessa premessa che "creating is ordinary" - sono stati proposti in campo consulenziale e formativo per sviluppare la creatività attraverso la proposta di opportune tecniche. Si può citare tra le tecniche che hanno avuto più successo quelle proposte da  Edward De Bono - uno dei più noti guru in materia di capacità creative - basata sullo sviluppo del "pensiero laterale", vale a dire l'acquisizione di una modalità di risoluzione di problemi che prevede un approccio indiretto e l'osservazione del problema da diverse angolazioni, facendo uso di idee che non potrebbero essere ottenute utilizzando solo la tradizionale logica sequenziale. Nella pur ampia bibliografia alla quale fa riferimento, Kevin Ashton non cita De Bono e non nomina mai il pensiero laterale. La sua tesi centrale è che la creatività nasce dal fare - "creation is doing, not saying" - dove problemi e soluzioni si intrecciano e si inseguono in un loop continuo, dove conoscenza, esperienza e immaginazione si alimentano vicendevolmente, e si ripropongono costantemente le domande: "Perché funziona", "Cosa devo cambiare perché funzioni?"
E' questa - in estrema sintesi - la lezione che l'autore deriva dai tanti casi presentati nel libro 1.
In questa prospettiva si comprende bene il suo scetticismo verso le così dette tecniche di creatività siano esse individuali o di gruppo. Egli riserva in particolare al Brainstrorming una critica drastica e puntuale, smontando gli assunti su cui si basa 2. Uno di tali assunti asserisce che i gruppi producono più idee dei singoli. L'autore cita a questo riguardo una ricerca condotta coinvolgendo tecnici e pubblicitari della multinazionale 3M. Metà delle persone coinvolte vennero divisi in gruppi di quattro persone; l'altra metà fu posta nelle condizioni di lavorare individualmente, e solo i risultati da essi prodotti sono stati poi casualmente assemblati in gruppi di quattro, contando una sola volta le idee uguali. I gruppi dove le persone avevano lavorato da sole risultano aver prodotto dal 30 al 40% di idee in più rispetto a quelli dove si era svolto un lavoro di gruppo. Altri esperimenti analoghi hanno mostrato come il Brainstorming non favorisca il pensiero creativo, ma piuttosto lo inibisca, perché le dinamiche interne tendono a far si che ci fissi solo su alcune idee trascurandone altre magari migliori, e perché molti non partecipano pienamente alla discussione nei gruppi 3. Un altro assunto del Brainstorming afferma come sia meglio sospendere il giudizio anziché esaminare le idee man mano che esse emergono; anche in questo caso il testo cita i risultati di ricerche che paiono mostrare come sia vero proprio il contrario.
Per chi si occupa di formazione e di sviluppo organizzativo sono interessanti (anche se già alquanto dibattute) le osservazioni che riguardano la creatività  nelle organizzazioni. Le troviamo nel penultimo capitolo del libro, Creating Organizations (dove, per il vero, la girandola di esempi tratti dai contesti più disparati penalizza la possibilità di seguire chiaramente un filo conduttore tra lo snodarsi delle argomentazioni). L'idea che l'autore ha di una organizzazione può riassumersi nella affermazione "Organizations are made of people interacting", riconoscendo subito dopo che: "Nelle interazioni di gruppo, le nostre decisioni sono più probabilmente basate su regole non scritte ed assunti culturali, piuttosto che sulla pura razionalità". E' una idea che prende decisamente le distanze da sovrastrutture burocratiche e che, nella misura in cui essa favorisce relazioni dirette e sincere, legate al fare assieme le cose, incoraggia i processi creativi. Viceversa in quelli che l'autore chiama The wrong type of organization si preferiscono relazioni  rigidamente gerarchiche dove "l'accondiscendenza (compliance) verso i superiori è più importante della creazione". Questo avviene - osserva K. Ashton - "nella maggior parte delle organizzazioni, non importa se esse fanno finta che non sia così". Sono le organizzazioni in cui i "rituali del dire" sono più importanti dei "rituali del fare" Costituisce un indicatore di tale tendenza la overdose di riunioni interne che si svolgono e nelle quali il personale direttivo spende la maggior parte del proprio tempo. Occorre affermare allora che spesso, quando si parla di meeting,  si usa in realtà un eufemismo per indicare uno dei principali rituali del dire.
Sono proprio - a giudizio di chi scrive - gli aspetti di critica  ai rituali del dire ed alle facili promesse delle tante tecniche di sviluppo delle creatività che troviamo nelle offerte consulenziali e formative, assieme alle riflessioni su come si sviluppano nella realtà i processi creativi, gli aspetti che consigliano la lettura di questo testo.

1 Andrebbe osservato al riguardo, come nota critica, che l'autore non fa riferimento a vere case history. ma a resoconti che hanno talvolta un sapore più che altro aneddotico.

2 Le parti del testo in cui K. Ashton tratta del Brainstorrmig sono reperibili in rete con il titolo "Brainstorming does not work

3 Si veda sul portale Marcoaurelio l'articolo "Braistorming e creatività di gruppo".  L'articolo, dopo una spiegazione sulla origine e sulle modalità di impiego di tale tecnica, si sofferma proprio sulla considerazione che "Il punto critico nell'utilizzo del brainstorming sta […] nella sottovalutazione delle dinamiche psico-sociali che possono intervenire in questo come in un qualsiasi altro tipo di riunione".


Autore: Kevin Ashton

Editore: William Heinemann, London, 2015, 336 pagine (disponibile come e-book)

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