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La creazione di valore pubblico. La gestione strategica nella pubblica amministrazione

Data: 19 set 2012


di Lauro Mattalucci

L'autore affronta quattro questioni che continuano a interrogare gli amministratori pubblici:

  • Che cosa i cittadini dovrebbero aspettarsi e pretendere dai dirigenti pubblici?
  • Chi possono consultare i manager pubblici per capire ciò che è importante per loro realizzare?
  • Come possono i manager pubblici far fronte a mandati politici incoerenti e volubili?
  • Come possono i manager pubblici trovare spazio per innovare?

Moore cerca di offrire una risposta a questi interrogativi attraverso l'esame di un notevole numero di case study e, per ancorare le sue argomentazioni a coordinate concettuali solide e condivisibili, sente il bisogno di definire cosa si intende per "valore pubblico" (public value). Per quanto sia semplice dirlo, lo scopo di un dirigente pubblico è infatti creare valore pubblico. In questo sta la differenza con i manager privati.
Mentre per una azienda che sta sul mercato è facile definire cosa si intende con l'espressione "creare valore" (che è in definitiva valore per gli azionisti), assai più arduo lo è per una amministrazione pubblica che deve rispondere a bisogni ed aspettative di una pluralità di stakeholder. Nella concezione dell'autore il valore pubblico va valutato in una ottica multiprospettica che comprende:

  • il valore prodotto per gli utenti dai servizi a domanda individuale;
  • l'impatto sociale delle politiche indirizzate al welfare di comunità;
  • la fiducia e la legittimazione di cui gode l'amministrazione pubblica.

Di qui - dalla impossibilità di adottare una riduttiva ottica aziendalistica - deriva una decisa presa di distanza dalla filosofia del New Public Management e una serie di specifiche considerazioni sul ruolo del dirigente pubblico.
Un dirigente pubblico si trova a concepire e attuare programmi di intervento in riferimento a tre ambiti di questioni che Moore sintetizza come in figura

Figura: Triangolo strategico di Moore

I tre ambiti del contesto di azione in cui il dirigente pubblico opera sono sinteticamente riassumibili nelle seguenti domande che costantemente il dirigente pubblico dovrebbe proporsi sull'intervento che ha in mente di realizzare:

  • è idoneo a produrre valore pubblico?
  • è legalmente e politicamente possibile?
  • è operativamente fattibile?

E' possibile derivare di qui una serie di competenze che il dirigente pubblico dovrebbe possedere: il profilo che ne emerge colloca il dirigente pubblico ben oltre il tradizionale ruolo burocratico, per entrare nel merito dello sviluppo di policy network, vale a dire dei reticolo (network) di interazioni tra attori pubblici e privati coinvolti nella impostazione e attuazione delle politiche pubbliche 1.

La teoria del valore pubblico che emerge dal libro di Moore sottolinea l'importanza della responsabilità di entrambe le funzioni, quella del momento politico e quella della dirigenza amministrativa, che si trovano ad operare in stretta sintonia.Si supera concettualmente - senza peraltro negare distinzioni di prerogative e responsabilità - la fictio iuris della separazione tra funzioni di indirizzo e fissazione di obiettivi politici, di competenza dell'organo politico, e funzioni di gestione e razionalizzazione dei processi affidata al management. In un percorso di attuazione di una politica pubblica la maggior parte dei vincoli rimane celata nella fase della pianificazione e viene alla luce solo nella fase della implementazione. Inoltre, le condizioni di fattibilità cambiano nel tempo: vecchi vincoli scompaiono o sono superati, mentre nuovi ne emergono. E' nella implementazione delle politiche e gestione dei policy network che dirigenza politica ed amministrativa devono trovare modalità efficaci di cooperazione.

Area Tematica: PA_Modelli di pianificazione e di governance
Tag: Politiche pubbliche, policy network, valore pubblico, dirigenza pubblica


1 In un testo successivo (Benington J, Moore M.H. (a cura di), (2011), Public Value: Theory and Practice, Palgrave MacMillan) Moore precisa ulteriormente tali competenze:

  • esercitare una “difesa imprenditoriale”, ovvero saper diagnosticare chi ha ruoli fondamentali nel prendere le decisioni, ripercorrendo la catena burocratica del potere e ricevendo approvazione ad ogni stadio, stimando le posizioni degli attori, cogliendo il momento favorevole per la trattativa, agendo con approccio pragmatico e flessibile;
  • curare la “gestione dello sviluppo politico”, ovvero produrre decisioni di alta qualità che siano corroborate da un’ampia consultazione con gli stakeholder, dall’uso di commissioni specifiche, ecc.;
  • essere efficace nella “negoziazione”;
  • stimolare l’“apprendimento sociale”, ovvero dare importanza al “dibattito pubblico” per comprendere meglio le aspettative dei vari attori sociali, ricevere consigli e arrivare ad accordi collettivi;
  • essere competente nella “comunicazione strategica”, condurre ricerche e creare focus group per conoscere direttamente l’opinione dei cittadini sui servizi ricevuti, oltre a saper trasmettere un’immagine positiva per motivare la comunità.


Autore: Mark H. Moore

Editore: Guerini e Associati, Milano, 2003

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