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Leadership in Organizations (8th Edition)

Data: 07 nov 2014

di Lauro Mattalucci

Il testo di Gary Yukl è verosimilmente il manuale più completo esistente in materia di leadership. Secondo la migliore tradizione della manualistica anglosassone il testo è concepito come strumento di studio e di consultazione 1 rivolto principalmente ad un pubblico di studenti di livello universitario: ogni capitolo è dedicato ad un tema specifico ed inizia con la dichiarazione dei Learning Objectives (espressi attraverso la formula "Dopo lo studio di questo capitolo sarai in grado di …" ); si ha cura di definire i concetti utilizzati, si fa ampio utilizzo di schemi grafici, si esaminano casi empirici e risultati di ricerche notevoli, ogni capitolo si conclude con una sezione di Review and Discussion Questions.
Ovviamente il manuale si rivolge anche ad un pubblico di practitioners impegnati quotidianamente nell'esercizio della leadership, quando sentano la esigenza di non affidarsi solo alle prassi tradizionalmente adottate, ma avvertano l'esigenza di riflettere su problemi e criticità incontrate. Sotto questo profilo si può dire che il testo di G. Yukl cerca di colmare lo spazio che separa gli studi accademici e la pratica manageriale.
Il successo del manuale è testimoniato dall'aver raggiunto - dalla sua prima pubblicazione nel 1981 - nel 2013 la ottava edizione (la settima edizione era del 2010). Consta di 650 pagine scritte in maniera chiara ma piuttosto sintetica, senza soverchie ridondanze. Eppure lo stesso autore dichiara di aver preso in considerazione solo un 20 % circa della letteratura in materia di leadership, quella che appariva più rilevante e ricca di informazioni 2. Si impone allora subito una domanda sulle ragioni di una così vasta letteratura, che oltretutto pare infittirsi anziché diradarsi nel tempo. La risposta ci viene per molti versi dal testo stesso di G. Yukl dove il termine leadership viene definito come: "il processo finalizzato ad influenzare gli altri affinché comprendano e concordino su ciò che deve essere fatto e su come farlo, ed il processo che intende facilitare gli sforzi, individuali e collettivi, per realizzare obiettivi condivisi".
Una definizione così ampia vale a connotare la leadership intesa come processo di influenza in sia in una situazione "diadica" (riguardante il leader con i suoi collaboratori individuali), sia in una situazione di piccolo gruppo (o di team lavorativo), ovvero in una situazione riguardante la gestione di una intera organizzazione (con la esigenza di impostare e gestire sistemi efficaci di governance). Evidentemente i problemi incontrati nell'esercizio di una efficace leadership saranno diversi ai tre livelli menzionati. Sono inoltre da prendere in considerazione le diverse mission (ossia le diverse ragioni di essere) delle unità organizzative considerate, le diverse strutture organizzative adottate, le aspettative dei diversi stakeholders, e non da ultimo i differenti sistemi di valore che legittimano o meno le diverse possibili modalità di esercizio del potere di comando e di influenza da parte del leader 3
E' qui impossibile sintetizzare i contenuti del manuale; possiamo tentarne un'approssimativa classificazione in riferimento alle seguenti rubriche 4:

  • Leadership come personalità;
  • Leadership come comportamento;
  • Leadership situazionale;
  • Leadership come fattore emergente dall'interazione;
  • Leadership come relazione di potere;
  • Leadership come esercizio di influenza e creazione di consenso;
  • Leadership come attivazione di cambiamento.

Le ultime edizioni del manuale si sono arricchite di Overview and Integration nelle quali si ritorna su questioni già prese in esame in passato da punti di vista diversi per tentarne una lettura più organica. Così, ad esempio, l'autore ritorna sulla vexata quaestio se l'esercizio efficace della leadership sia connesso a determinati tratti di personalità che – come il coraggio di Don Abbondio - chi non li ha non se li può dare, ovvero dipenda da skill che sono acquisibili attraverso specifici processi di apprendimento. Dopo avere constatato come per l'esercizio della maggior parte dei ruoli e delle funzioni di leadership siano necessarie, oltre alle skill tecniche, skill di natura cognitiva (necessarie per analizzare problemi, differenziare le informazioni che contano da quelle irrilevanti, sviluppare soluzioni creative, ecc.) e skill di natura relazionale (che servono per influenzare le persone, sviluppare relazioni cooperative. gestire costruttivamente i conflitti, ecc.), l'autore constata come la letteratura sul tema attribuisca al complesso di tali skill un ruolo maggiore rispetto ai tratti di personalità ai fini di una leadership efficace. Tuttavia si deve ammettere, in generale, come anche i bisogni e le disposizioni personali, i valori chiave interiorizzati ed il temperamento abbiano una rilevanza non secondaria. I tratti personali sono rilevanti in rapporto alla disponibilità soggettiva ad assumere responsabilità di leadership ed alla capacità di tollerare lo stress e le continue pressioni connesse al ruolo ricoperto. L'intreccio tra skill e tratti di personalità è dunque molto serrato: dipendono dai tratti personali il desiderio di accumulare potere, di influenzare le persone, ma anche la stessa capacità di sviluppare le skill richieste e di imparare dai feed-back ricevuti. L'intrecci tra skill e tratti personali varia comunque con la natura del ruolo ricoperto. L'autore afferma ad esempio che per una efficace leadership orientata alle relazioni servono skill comunicativi (quali la capacità di ascolto e di presentazione del proprio punto di vista), ma servono anche maturità ed intelligenza emotiva. Per altri tipi di ruoli o funzioni di leadership è chiamato in causa un diverso intreccio tra skill e tratti personali.
Le considerazioni che si possono leggere a questo proposito nel manuale di G. Yukl sono interessanti perché evidenziano intanto come sia difficile tracciare una linea di demarcazione tra skill e tratti di personalità (c'è oggi la tendenza a porre tutto sotto la categoria ombrello di "competenza" 5), ma servono soprattutto per metterci in guardia dalle proposte di repertori standard di competenze per la leadership (o per la managerialità), repertori che troviamo in abbondanza nella letteratura anglosassone sviluppate da autori quali Goleman, Boyatzis ed altri. 6
Tra le questioni che vengono prese in considerazione nel capitolo di Overview and Integration, (capitolo in cui si esamino questioni su cui si è concentrata in tempi recenti un'ampia produzione di contributi) si segnalano quella specificamente incentrata sul rapporto tra leadership e collective learning e quella dedicata alla leadership condivisa e distribuita 7. Si tratta di questioni opportunamente prese in esame ma non sufficientemente sviluppate nel manuale di G. Yukl: su di esse, verosimilmente, il lettore avverte l'esigenza di ulteriori approfondimenti che possono derivare da ulteriori studi che muovano da un'attenta attività di ricerca e da più estese pratiche riflessive.

 

1 La consultazione è favorita dall' ampio e accurato Subject Index che chiude il testo in questione. Il Subject Index costituisce una sorta di must nella manualistica anglosassone, mentre appare ancora troppo di rado nelle pubblicazioni in lingua italiana.

2 I testi considerati sono elencati nell'ampio paragrafo finale delle referenze.

3 In riferimento a tali diverse possibilità si parla spesso riduttivamente di "stili di leadership".

4 A tali rubriche sono stati dedicati complessivamente quattro articoli sul tema della leadership già pubblicati sul portale Marcoaurelio tra i febbraio e marzo del 2014.

5 Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "Il concetto di competenza: districarsi nella Babele semantica"

7 Una siffatta leadership si impone in quelle situazioni in cui il potere e le capacità di influenza non sono concentrate in una solo figura, ma in cui si è in presenza di una molteplicità di leader sia formali che informali. Si tratta di situazioni (sempre più frequenti soprattutto in presenza di un crescente peso dei knowledge worker ) che richiedono la implementazione di una leadership condivisa, che non attenua ma anzi accentua la necessaria ssunzione di responsabilità personali.


Autore: Gary A. Yukl

Editore: Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey

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