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Managing by Values: A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in the 21st Century

Data: 03 giu 2014


di Lauro Mattalucci

Il testo di S.L. Dolan et al. segue di pochi anni la pubblicazione di Managing by Values: How to Put Your Values Into Action for Extraordinary Results scritto da due "guru" americani nel campo della consulenza manageriale, Kenneth H. Blanchard e Michael J. O'Connor, a testimonianza dell'interesse per i temi della cultura organizzativa 1 e per il superamento dei tradizionali filosofie gestionali. L'espressione Managing by Values (MBV, traducibile letteralmente come "Gestione attraverso i valori") sottolinea la contrapposizione alle precedenti "filosofie gestionali" che vanno sotto il nome di Management by Instruction (sistema tipico delle aziende fortemente centralizzate ed organizzate in modo meccanicistico, dove anche il middle management riceve, attraverso norme ordini di servizio od altro, istruzioni su cosa fare nelle varie circostanze ed è tenuto ad un rigido rispetto di tali istruzioni) e di Management by Objectives (sistema incentrato sulla richiesta di assunzione di responsabilità da parte di dirigenti e quadri intermedi in ordine al conseguimento di obiettivi concordati).
Il testo qui recensito può essere, per così dire, fruito a due livelli: a) per esplorare il significato e le potenzialità del MBV assieme alle proposte metodologiche per la sua implementazione, e b) per riflettere sui messaggi che stanno alla base della cultura manageriale del MBV, ampiamente coerenti con la tradizione della scuola organizzativa nota come Organization Development (OD), ma che sono spesso in contrasto con le prassi che si registrano nelle organizzazioni pubbliche e private (prassi che si sono forse rafforzate con la crisi economica che si sta attraversando).
Sul piano dei contenuti si deve intanto dire che il testo in questione, per la organizzazione della materia trattata, per la chiarezza espositiva, la ricchezza delle esemplificazioni e dei suggerimenti applicativi, costituisce un buon esempio della tradizione anglosassone nel campo della manualistica; tutti elementi che in questo caso - essendo il testo di S.L. Dolan et al. nato in ESADE 2 - si arricchisco di numerosi riferimenti ad autori europei nel campo delle scienze sociali (cosa non così frequente nella pubblicistica statunitense).
Il testo - come accennato - è articolato in due parti: la prima illustra i riferimenti concettuali e la logica del Management by Value (MBV) e le ragioni per le quali si pone oggi con più forza, all'inizio del XXI secolo, la esigenza di sviluppare tale approccio gestionale; nella seconda parte si affrontano le pratiche associate al MBV, con riferimento alle modalità ed agli strumenti con i quali tale approccio può essere avviato, consolidato e mantenuto nel tempo.
E' qui impossibile riassumere i contenuti trattati; ci si deve limitare ad alcuni accenni essenziali, precisando innanzi tutto che il termine "valori" - per come qui se ne parla - sta ad indicare “sistemi generali di senso”, categorie che non riguardano l'etica, ma corrispondono semplicemente al bisogno che le persone hanno di attribuire senso a quanto accade dentro l’organizzazione. L'idea di fondo è che quando i valori che il vertice di una organizzazione "agisce" sono in contrasto con quelli delle persone che vi lavorano, la discrasia si traduce in demotivazione, passività appresa o stress. Mentre, al contrario, le motivazioni lavorative crescono quando le persone sentono di poter contribuire a valori aziendali in cui si riconoscono. I punti di maggior attenzione sono relativi al consenso che si riesce a costruire attorno alla mission e vision che il management prospetta, alla sua strategia, alle prassi che riguardano il sistema di comunicazioni, ai processi di gestione delle performance ed il sistema delle ricompense. Queste considerazioni sono tanto più vere in contesti organizzativi di crescente complessità, in cui si moltiplicano i knowledge worker e in cui la risorsa più rilevante ai fini dello sviluppo è data dal complesso di risorse professionali su cui si può contare.
La figura qui riportata illustra sinteticamente i trend evolutivi che spingono a modificare l'approccio alla gestione e sviluppo delle risorse umane ponendosi nella prospettiva del MBV 3

Figura 1- Evoluzione delle tre modalità di gestire le organizzazioni: by instructions, by objectives e by values

La evoluzione schematizzata dalla Fig. 1 non va ovviamente intesa nel senso della integrale sostituzione dei vari modelli gestionali, ma piuttosto nello spostamento del baricentro di attenzione. Le regole rimangono pur sempre condizione essenziale di certezza organizzativa e la definizione di obiettivi fa parte integrante dei processi di pianificazione.
 
Si è accennato a come il MBV si ponga in stretta continuità con la "filosofia" dell'OD. Sono proprio i valori che ispirano tale filosofia che vengono ricordati nel testo e posti alla base della implementazione del MBV. Si tratta dei valori essenziali (core value) indicati nella tabella seguente.

Core value I: Cortesia e rispetto

Core value II: Fiducia, comunicazione, sostegno reciproco e la legittimazione dell'imparare attraverso l'analisi degli errori

Core value: III Lavoro di gruppo

Core value IV: Appiattimento la gerarchia e crescente autonomia

Core value V: Partecipazione al cambiamento

Core value VI: Interesse genuino per la qualità della vita lavorativa

Tabella 1: Core values dell'Organization Development.

Di specifico interesse applicativo sono i capitoli finali dedicati al sempre delicato tema della gestione del processo di cambiamento culturale connesso alla implementazione del MBV, sui quali tuttavia è qui impossibile dilungarci.

Quali riflessioni più generali si possono fare sul MBV (in una sorta di meta-lettura del testo)?
Si rileva intanto anche in questo caso - come per tutti i testi che trattano dell'OD - una connotazione ottimistica sul futuro delle organizzazioni, viste come contesti nei quali si può creare una cultura che dia contemporaneamente risposta ai problemi di sviluppo aziendale e ai bisogni di riconoscimento e valorizzazione delle competenze del personale. Il libro ha visto la luce nel 2006, un paio di anni prima del manifestarsi della crisi economica che ha preso il via dalla esplosione della bolla immobiliare e dei junk bond, crisi che ha messo in luce quanto poco i discorsi sulla responsabilità sociale dell'impresa  e sullo sviluppo organizzativo fossero andati al di là delle enunciazione retoriche. La risposta alla crisi, con l'aumento della precarizzazione del lavoro, sembra andare in direzione opposta a quella del MBV. Questo è quanto, per effetto della crisi, appare sul piano generale; ma il panorama aziendale è molto variegato e non mancano esempi che testimoniano come le aziende che si sono date una filosofia gestionale vicina a quella proposta dal testo di S.L. Dolan et al. sono forse più in grado di altre di affrontare le crisi.
Una riflessione più specifica va fatta per le amministrazione pubbliche. In tale settore le istruzioni derivanti dal quadro normativo hanno un insostituibile rilievo per garantire correttezza ed imparzialità amministrativa (come ci ricorda il riferimento al concetto weberiano di "organizzazione burocratica" 4); il MBO rappresenta uno dei cardini del c.d. New Public Management 5 che nel nostro Paese ancora non ha trovato convincenti livelli di attuazione. Il MBV rappresenta tuttavia una prospettiva interessante di cambiamento delle amministrazioni pubbliche, quando essa si coniughi alla "riconciliazione" tra burocrazia e società civile assumendo come core value la trasparenza, l'accountability, l'ascolto ed il coinvolgimento degli stakeholder, la valorizzazione del "capitale sociale" ed altro ancora. Anzi, proprio perché la stessa ragion d'essere delle amministrazioni pubbliche deve essere in bene comune, essa si dovrebbe configurare - al netto delle tante incoerenze e resistenze al cambiamento - come terreno fertile per l'applicazione di principi e strumenti del MBV.
Non è un caso che si parli oggi nella PA di nuovi valori guida come: servizio al cittadino, orientamento all'utenza, chiarezza del linguaggio, trasparenza, cultura del risultato, creazione di valore pubblico, strategia di rete, cittadinanza attiva, ecc.
E' certamente un limite del testo di Dolan et al. non aver preso in considerazione esempi e case hystory riferite al comparto della PA, mentre traspare in alcuni passaggi l'adesione degli autori alle parole d'ordine neo-liberiste in favore dello "stato-minimalista", della deregulation e delle privatizzazioni che pure sono state da più parti messe in discussione 6.

1 Vedasi nel glossario sul portale Marcaurelio la voce "Cultura organizzativa"

2 L'ESADE - Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas - è una prestigiosa business school con sede a Barcellona. Si veda al riguardo la voce ESADE sulla Wikipedia in lingua inglese

3 Un modello analogo era già stato proposto dal consulente svedese di management Richard Normann nel 1992 (come gli autori del testo riconoscono). Nel modello di R. Normann si utilizza il termine Management by Learning (anziché MBV) sottolineando in tal modo la rilevanza dei processi di "apprendimento organizzativo" (Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "In quali termini si può parlare di Apprendimento Organizzativo?" )

4 Vedasi la voce "burocrazia" nel glossario presente sul portale Marcoaurelio

5 Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo "Il New Public Management: aspettative e rilievi critici"

6 Si veda in particolare, nel compendio di questioni esposto nel capitolo 8 del testo, quanto - senza ragionevoli argomentazioni - viene detto in risposta al quesito 18 che esplicitamente chiama in causa l'applicazione del MBV nella PA: « Until the public sector becomes more business-like, very little can be done. However, some units in some departments in some countries, are currently experimenting with MBV on a limited scale».


Autore: Simon L. Dolan, Salvador Garcia, Bonnie Richley

Editore: Palgrave Macmillan, 2006

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