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Tassonomia di Bloom

Data: 24 gen 2014

Il concetto di delega è pressoché coevo a quello di organizzazione. Le antiche organizzazioni politiche, amministrative e militari ci offrono un insieme nutrito di esempi di ruoli connotati da una precisa delega di compiti e di autorità ricevuta dai vertici delle organizzazioni: consoli, proconsoli, plenipotenziari, luogotenenti, ecc. Né si può dire che sia mancata in tempi antichi una elaborazione concettuale sul processo di delega: basti citare la massima “divide et impera”, che postula l'utilità di una limitazione della delega e una qualche concorrenza tra i ruoli delegati.

Nell'ambito della la c.d. “scuola classica” dell'organizzazione il concetto di delega viene sottoposto ad analisi approfondita, essendo uno dei pilastri dell’ideal-tipo di organizzazione considerata razionale per antonomasia: l’organizzazione burocratica. La delega viene qui messa in stretta connessione con i concetti di autorità, di responsabilità e di competenza professionale.
Ciò che si mette in luce nell'ambito della scuola classica è che nel processo di delega si possono individuare quattro componenti concettualmente distinte:

  • l’incarico di un dirigente ai propri collaboratori di una parte dei compiti di cui il delegante è e rimane responsabile verso il suo superiore (o verso le autorità esterne di controllo) 1;
  • l’attribuzione formale al delegato della responsabilità dell’espletamento dei compiti delegati;
  • l’attribuzione al delegato dell’autorità necessaria per lo svolgimento delle sue funzioni;
  • il controllo dell’espletamento dei compiti delegati, nonché delle modalità di esercizio dell’autorità delegata

Sulla base di tali coordinate del processo di delega - sempre nell'ambito della scuola classica - i concetti di responsabilità e di autorità vengono definiti rispettivamente come “l’obbligo che un individuo ha di compiere, come meglio può, determinati doveri, sotto la direzione del suo superiore” e come “il diritto corrispondente, che mette l’individuo in grado di assolvere un determinato obbligo” 2
Si sottolinea in tal modo il fatto che “la delega delle responsabilità deve essere accompagnata da una adeguata delega di autorità, altrimenti è difficile che sia rispettato l’obbligo di rendere conto al superiore delle finalità assegnate”.
Questo processo in cui la legittimazione e la delega al comando delega si trasmette dall’alto verso il basso, comporta l’impegno ad esercitare correttamente l’autorità ricevuta, ossia a farla valere per i compiti d’ufficio e non per affermare il proprio prestigio, per prevaricare, ecc. Il termine “autoritarismo” viene impiegato per delineare un utilizzo non corretto (“privato” e non funzionale agli scopi dell’organizzazione) dell’autorità ricevuta. Come si vede, il fondamento dell’autorità connessa al processo di delega sta nell’impegno a farne buon uso, in termini funzionali alle esigenze dell’organizzazione. Proprio per questo occorre che il delegante accerti che il delegato sia professionalmente qualificato a svolgere i compiti a lui affidati e che possa disporre delle risorse (tecniche, umane, finanziarie, informative) necessarie a tal fine.

Nonostante la sua vetustà, troviamo nella scuola classica molti dei fondamenti che possiamo tuttora correttamente assumere per giudicare un corretto processo di delega. Per contro, attraverso gli scostamenti da questo modello ideale, possiamo leggere quegli aspetti critici che spesso troviamo nelle organizzazioni (deleghe non chiare, confusioni di responsabilità, insufficiente competenza, incoerenza tra compiti e risorse, ecc.).
Troviamo in un apprezzato manuale di sulla leadership le seguenti raccomandazioni relative al cosa ed al come delegare 3:

Cosa delegare:
• attività che possono essere fatte meglio da un subordinato;
• compiti che sono urgenti ma non di alta priorità;
• compiti sono rilevanti per la carriera di un subordinato;
• compiti di difficoltà appropriata;
• sia compiti piacevoli sia spiacevoli;
• attività non che siano chiave per il ruolo del delegante;


Come delegare
:
• specificare le responsabilità chiaramente;
• fornire un'adeguata autorità e specificare i limiti di discrezionalità;
• specificare obblighi di reporting;
• garantire l'accettazione delle  responsabilità da parte del delgato;
• informare delle deleghe tutte le persone che hanno bisogno di sapere;
• monitorare i progressi in modo appropriato;
• organizzare le cose in modo che il delegato riceva le informazioni necessarie;
• fornire supporto e assistenza, ma evitare il ritiro della delega;
• fare in modo che gli errori diventino un'esperienza di apprendimento.

Un punto di distacco dalla scuola classica interviene quando ci si interroghi su quale debba essere l'ampiezza delle deleghe. La raccomandazione che viene dalla scuola classica è che la delega non sia così ampia da impedire le possibilità di controllo: non a caso M. Weber, in riferimento all'ideal-tipo di organizzazione burocratica, poneva il requisito della “sfera di autorità circoscritta” tra le caratteristiche di una organizzazione razionale. Tuttavia il rischio è che, così facendo, le attività di controllo finiscano per diventare un freno paralizzante per l’organizzazione, che i ruoli dirigenziali collocati ai livelli più alti nella piramide gerarchica diventino presto “ingolfati” dai problemi, ponendosi come "collo di bottiglia" degli iter procedurali, e che le comunicazioni – scorrendo tutte per linee verticali (ascendenti e discendenti) – si appesantiscano in modo inaccettabile. Tutto ciò è tanto più vero quanto più una organizzazione si trova ad operare in un contesto ambientale complesso e scarsamente prevedibile, che rende problematico gestire le cose facendo riferimento ad un repertorio sufficientemente collaudato di routine operative.
In presenza di una elevata variabilità ed indeterminazione dei processi organizzativi, l’idea di poter dosare con parsimonia l’ampiezza delle deleghe non tiene più: sistemi organizzativi più differenziati e complessi sono anche sistemi nei quali si moltiplica la esigenza di competenze specialistiche. Un "capo" non può più considerarsi il più competente su tutte le questioni. Si afferma in quegli anni come slogan una espressione che ancor oggi ha successo: “l’arte di delegare”.

Nell'ambito delle scuole organizzative che possiamo riassumere attraverso la metafora dell'organismo 4, l'attenzione al rapporto con la crescente complessità e variabilità del contesto esterno porta dunque a criticare la rigidità e la debole capacità adattiva del modello burocratico. In particolare viene giudicata problematica la limitatezza delle deleghe, e soprattutto il fatto che si parli di delega di compiti da espletare anziché di delega su obiettivi da raggiungere e che il controllo del delegante sia più legato al rispetto delle procedure che ai risultati raggiunti.

Nella pratica manageriale una delle più rilevanti modalità con le quali si risponde alla esigenza di ampliamento delle deleghe è costituita dalla prassi gestionale della "Gestione per Obiettivi" (in inglese Management by Objective), prassi che si è diffusa nelle aziende private ed in qualche misura anche nelle amministrazioni pubbliche 5.
Esistono molteplici modalità di mettere in pratica l’idea del Management by Objective (MBO). Le opzioni che differenziano una modalità dall’altra possono riguardare i seguenti aspetti:

  • l’ampiezza dei ruoli per i quali sono formalizzati gli obiettivi da raggiungere (in quali settori aziendali si applica l’MBO?, fino a quali livelli di responsabilità?);
  • le modalità con le quali vengono definiti gli obiettivi: osserviamo al riguardo che l’MBO non è una modalità di attuazione della catena di comando, e non si può quindi pensare ad un processo rigido di assegnazione degli obiettivi dall’alto; il coinvolgimento partecipativo è essenziale se si vuole valorizzare l’iniziativa delle persone e dei gruppi. L’opzione riguarda le modalità di coinvolgimento;
  • la presenza o meno di obiettivi “trasversali” rispetto alle strutture, vale a dire di obiettivi che comportano la esigenza di raccordo e cooperazione tra diverse unità organizzative (progetti intersettoriali);
  • le modalità di valutazione dei risultati: si suggerisce al riguardo che gli obiettivi siano espressi in modo quantitativo (ed il raggiungimento valutabile attraverso il calcolo di indicatori) o, se non è possibile, in modo chiaro e traducibile in una valutazione finale del tipo sì/no (on/off);
  • il collegamento con la pianificazione economica annuale (il budget);
  • le modalità di raccordo con il sistema premiante (la compensation policy).

Si tratta dunque di modulare al meglio i dispositivi impiegati per implementare la gestione per obiettivi, tenendo conto delle specifiche caratteristiche dell'organizzazione e curando che gli obiettivi siano allo stesso tempo realistici e sfidanti 6.

Molteplici sono le ragioni per le quali i processi di delega e la gestione per obiettivi stentano ad affermarsi nella PA. Si può citare la persistenza di una cultura burocratica più attenta a valutare la correttezza degli adempimenti normativi che i risultati raggiunti in termini di performance, la difficile implementazioni di effettivi sistemi premianti 7, ed altro ancora. Va anche sottolineato che l’esercizio efficace delle deleghe presuppone una capacità non facile da acquisire: quella di gestire le dinamiche psico-sociali che emergono nei processi di delega (anziché rimanerne prigioniero). Ne parleremo nella seconda parte di questo articolo.

Bibliografia

  • Yukl, Gary, (2009) Leadership in Organizations (7th Edition), Prentice Hall,  New Jersey;
  • Drucker, Peter, (1973) Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row,

1 In caso di contestazioni di natura amministrativa o penale, il superiore deve poter dimostrare che aveva messo il delegato nelle condizioni di poter svolgere al meglio i suoi compiti e che eventuali illeciti sono stati compiuti dal delegato a sua insaputa, impedendo anche la sua possibilità di controllo.

2 R.C. Davis, The Foundamentals of Top Management, Harper & Brothers, 1951; traduz. it. Fondamenti di alta direzione, Comunità, 1958, pag 259

3 Gary Yukl, (2009), Leadership in Organizations (7th Edition), Prentice Hall,  New Jersey

4 Vedasi sul portale Marcoaurelio l'articolo Metafore organizzative: "l'organismo"

5 La Gestione per Obiettivi così come il Controllo di Gestione costituiscono capisaldi del New Public Management. Nel contesto italiano si parla esplicitamente di tale materia almeno a partire dal d. lgs., 30 luglio 1999 n. 286

6 L'acronimo SMART ( creato da P. Drucker e ricavato dalle lettere iniziali di cinque aggettivi) viene citato spesso per definire le caratteristiche che devono avere gli obiettivi: Specifici / Misurabili / Attuabili / Rilevanti / Temporizzati.

7 Vedasi a questo riguardo Mattalucci L., (2011), "Evoluzione della cultura della valutazione del personale nella P.A", Dialoghi, II, n. 1




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