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The Knowledge Creating Company: creare le dinamiche dell'innovazione

Data: 19 ott 2012


di Lauro Mattalucci

E' tra i testi di management più noti e più diffusamente citati, considerato una sorta di manifesto del Knowledge Management.
Al di là della celebrazione del mito delle aziende giapponesi (mito che a quanto pare sta un po' tramontando), il testo ha l'indubbio pregio di cercare di ricavare insegnamenti teorici da concreti casi di studio. Centrale è diventata, sotto questo profilo, la distinzione tra conoscenza esplicita e conoscenza tacita, ed il modello di Nonaka e Takeuchi che spiega le modalità di conversione da un tipo all'altro di conoscenza (Figura)

Socializzazione = "Conoscenza simpatetica", deriva dal condividere esperienze per creare conoscenza tacita. Esempi: on-the-job training., interagire direttamente ed informalmente con i clienti, ecc.
Esternalizzazione = "Conoscenza concettuale": deriva dall'articolare la conoscenza tacita in modo esplicito, attraverso concetti, metafore, ipotesi, modelli, testi scritti.
Combinazione = "Conoscenza sistemica": deriva dalla manipolazione di conoscenza esplicita che avviene selezionando, aggiungendo, unendo,  ecc. Esempio: l'istruzione formale.
Interiorizzazione = "Conoscenza operazionale": è il "sapere in azione" che si sviluppa attraverso forme di "learning by doing", che valgono a sviluppare modelli mentali, abilità pratiche e know-how tecnico applicativo condivisi.
La freccia in figura mostra quella che gli autori chiamano "Spirale della conoscenza"

In seguito alla pubblicazione del libro, la prospettiva di includere la conoscenza tacita (che nasce dalla prassi) nella creazione di nuova conoscenza per le aziende, ha rappresentato un punto di rottura rispetto alle modalità tradizionali di intendere il Knowledge Management (KM).
Mentre per la maggior parte delle aziende KM significa far affidamento a tecnologie informatiche capaci di catturare, conservare, indicizzare e recuperare  nel modo più efficiente possibile "oggetti digitalizzati" (e dunque sapere esplicito), gli autori vedono in tutto questo un problema minore, un aspetto quasi secondario rispetto alla capacità di creare conoscenza per il successo aziendale. "Le aziende e i leader - affermano gli autori - che trattano il KM  come un altro ramo dell'Information  Technology non capiscono come gli esseri umani imparano e creano", "Le persone non si limitano a ricevere passivamente nuova conoscenza, ma la interpretano attivamente per adattarla al loro contesto ed alle loro prospettive di azione. Così ciò che ha senso in un dato contesto, può cambiare o addirittura perdere il suo significato quando sia comunicato alle persone che operano in un contesto diverso".
Come si vede esistono molti  punti di contatto tra il pensiero di Nonaka ed i workplace studies  che analizzano le pratiche lavorative come "culturalmente situate" nelle quali si sviluppano processi di negoziazione e di costruzione di significati condivisi.

Occorre tuttavia segnalare come l'utilizzo da parte di Nonaka del concetto di "Tacit knowledge" sia stato sottoposto ad analisi critica. Si è osservato come in The Knowledge-Creating Company esso compaia in due accezioni assai diverse, come sapere non codificabile  e come sapere non ancora codificato, confusione non priva di conseguenze rispetto alle strategie aziendali di KM 1.

1 A questo riguardo si può consultare l'articolo "Conoscenza tacita" sul portale Marcoaurelio


Autore: Nonaka I., Takeuchi H.

Editore: Guerini e Associati, Milano 1997

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